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En ce début d’année et pour ceux d’entre vous qui aiment prendre de bonnes résolutions, nous allons faire un point, non exhaustif, sur les qualités phares du manager…

J’échangeais récemment avec le responsable technique d’une plateforme industrielle qui venait d’être formé aux techniques de management pendant 3 jours dans le cadre d’un DIF (DIF ça vous parle ? vous y avez droit à partir d’un an d’ancienneté). Il souhaitait obtenir quelques clés pour lutter contre une situation de management extrêmement difficile : à 27 ans, il manage 25 techniciens, avec pour seul bagage les concepts appris sur les bancs de l’école d’ingénieur, et pour seul soutien un boss basé sur un autre site… Evidemment intéressée par le contenu de sa formation, je lui ai demandé de me définir à chaud le profil du manager idéal. L’occasion de nous remémorer quelques idées clés, souvent prises pour des lapalissades et pourtant rarement appliquées : la transparence, la proximité et enfin, la vigilance.

La transparence
Le premier stade de manipulation commence à partir du moment où je cache une partie de l’objectif commun à mon collaborateur. Je le fais par exemple travailler sur un dossier sans lui dire comment je vais utiliser le job fourni ; j’oriente un entretien de mise au point de façon à ce que mon collaborateur arrive lui-même à une conclusion déjà tirée etc.
Ce type de fonctionnement est extrêmement fréquent en entreprise et parfois même valorisé. Sachez pourtant que personne n’est dupe et que le premier effet de la non transparence est l’isolement (chacune pour soi) qui induit la perte de motivation et le besoin de réparation. En outre, il est probable qu’à la première occasion, je subirais moi-même ce que je fais subir.
Evidemment mes collaborateurs n’ont pas besoin de tout savoir mais je peux aussi verbaliser la nécessité de ne pas communiquer une information ou réfléchir au contraire à un besoin fort de leur part de l’obtenir. L’idée est de partir du principe que le sempiternel rapport savoir/pouvoir est toujours une mauvaise base de management. Il s’agit d’en réinventer les rouages pour plus d’efficacité et peut être même de plaisir à travailler ensemble…

La proximité
La présence auprès de vos collaborateurs et parmi eux est essentielle. C’est l’expérience du travailler ensemble qui fait lien et permet l’émergence d’un projet collectif et la création d’une culture commune.
Les responsabilités, les tâches des uns et des autres doivent être connues par l’ensemble de l’équipe et notamment dans une organisation start-up, les activités du boss/fondateur. On entend souvent ce type de réflexion de la part de salariés évoluant dans ce contexte, et particulièrement en cas de tension « personne ne sait à quoi il passe son temps ». Sous entendu « alors que nous on se tue à la tache ». Un travail que l’on n’effectue pas soi-même paraît toujours abstrait, et en cas de tension parfois inutile, voire néfaste à l’organisation.
La proximité avec le terrain permet également de réaliser les tenants et les aboutissants du travail prescrit. Le fait de focaliser sur les résultats au détriment du travail lui-même crée des situations où la fin justifiant les moyens, le travail réel n’est pas pris en compte. C’est un véritable terreau de situations pathogènes (démotivation, dépression, dégradation de l’ambiance, échecs, départs en série etc.).

La vigilance :
Etre vigilant à l’autre, en état d’attention, observer, écouter, considérer … certainement le comportement le plus difficile à mettre en œuvre car le moins technique. Si on ne s’invente pas intéressé par l’autre, on peut s’appuyer sur quelqu’un qui aurait ce trait de personnalité, ou ce goût.
Pourquoi la vigilance, l’attention à l’autre sont-elles si importantes ? Parce que ce sont elles qui cimentent la relation au travail. Porteuses de sens, elles lient les collaborateurs les uns aux autres, et chacun au projet collectif. Si le manager, et en particulier le fondateur, en tant que porteur du modèle comportemental de l’entreprise, ne l’illustre pas, personne ne le fera. Ou il s’épuisera à la tache.
La vigilance s’accompagne d’immédiateté. Un de vos collaborateurs arrive en retard de manière répétée, n’attendez pas avant de lui parler. Plus un problème est pris tard, plus il est difficile à résoudre. S’agit-il de contraintes personnelles ou peut être subit-il une situation professionnelle problématique ? Il est important de lui offrir un espace d’écoute et de parole où vous pourrez entendre sa version, lui faire part des contraintes que cela implique pour l’organisation et trouver ensemble une façon de fonctionner.

Voilà en quelques mots la définition que me donna ce jeune manager nouvellement formé. Il y est question, encore une fois et avant tout, d’humanité… ça parait bête à dire mais finalement ça va mieux en le disant. Vous ne trouvez pas ? Et à vos commentaires pour enrichir cette définition !

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