A chaque phase du projet il faut se demander si on a la réponse à quelques questions clé. Et faute de réponse il importe de lever le pied et de consacrer son énergie à la trouver avant de persévérer dans une une direction qui pourrait être fatale.

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Une prise de position qui a entrainé nombre de réactions sans qu’aucune solution tranchée n’émerge vraiment (voir les réactions au post de Steven Walling ainsi que les résultats de son sondage). Au final il semble que bien qu’une phase d’apprentissage, de découverte, soit nécessaire, les avis diffèrent quant à ses modalités. Ou, dit autrement, tout le monde est à peu près d’accord mais on diverge sur les points de détail voire sur la manière dont on formule les choses.

Qu’est ce qu’un pilote ?

Qu’est ce qu’un pilote ? C’est un projet permettant de tester sans trop de risque et sur un périmètre restreint les points clé de quelque chose qu’on désire mettre en application de manière plus large dans le futur. Ou, plutôt, c’est la manière dont on a généralisé le contenu d’un pilote. Si, on se concentre sur l’objectif il s’agit d’apprendre à valider quelque chose de nouveau, apprendre à le maitriser, en appréhender les risques et les limites. Dans le contexte de beaucoup de choses qui se sont faites par le passé, la définition donnée un peu plus haut est totalement pertinente par rapport au but car, au final, la seule chose qui différencie le pilote du projet final est le dimensionnement, la scalabilité. Dans un système reposant sur la transaction il suffit de vérifier que le processus fonctionne pour 10 personnes, ensuite le faire fonctionner pour 100, 1000 ou 10 000 n’est qu’une question d’infrastructure.

Conversationnel ou transactionnel ? Deux logiques différentes.

Ce qui est nouveau dans le domaine de l’entreprise 2.0 en tant que projet informatique c’est sa dimension humaine, peu transactionnelle, peu prévisible et le fait qu’il repose sur un réseau d’individu. Autrement dit ça n’est pas parce que quelque fonctionne avec 10 personnes que ça fonctionnera avec 1 000. Mais surtout, cas le plus fréquemment rencontré : quelque chose qui ne fonctionne pas avec 10 ou 100 personnes peut parfaitement fonctionner avec 1 000 ou 10 000. Si internet n’avait que 1000 utilisateurs les réseaux sociaux tels qu’on les connait n’existeraient peut être pas, la probabilité pour chacun de trouver son réseau, son audience en phase avec ses problématiques ou envie devenant d’un seul coup très faible.

Il existe également un autre point qui est loin d’être anecdotique : on peut tester une application transactionnelle “à blanc”, en lui injectant des données et voyant ce qu’il en sort. Une application plus “conversationnelle” ne peut être ainsi mise en salle blanche, déconnectée de la réalité opérationnelle. Isolée des préoccupations quotidiennes de manière à ne rien impacter, elle ne peut donner aucune preuve ni piste quant à son utilité et son efficacité future.

Le but du pilote s’applique donc à l’entreprise 2.0 (tout du moins à sa composante logicielle) mais ses modalités doivent certainement être revues pour rester cohérent avec le but poursuivi dans le contexte spécifique des applications 2.0, notamment ce qui concerne le dimensionnement et le positionnement par rapport aux besoins et objectifs quotidiens des collaborateurs.

Une bonne synthèse de ce que doit être un pilote 2.0 une fois ce contexte pris en compte peut être trouvée dans le commentaire de Claire Flanagan. Un commentaire qui prend d’autant plus de poids lorsqu’on voit les résultats du pilote actuellement mené par la dame.

Un pilote n’est pas un explorateur

Un pilote sert à valider, à affiner la compréhension qu’on a d’une problématique, et à se donner les outils nécessaires pour….piloter le projet une fois qu’il sera généralisé. Dans notre contexte il importe donc qu’il existe une masse critique d’utilisateurs et que le dit pilote ne soit pas confiné en salle blanche et isolé de la réalité du quotidien. En tout état de cause cela impose qu’on ait déjà une idée de ce dont quoi on parle, de ce à quoi ça va servir, des changements préalables au projet et de ceux qui risquent d’en découler.

Lorsqu’on confine un pilote à quelques personnes et qu’on le coupe du monde, c’est souvent qu’on ne sait pas trop ce qu’on va faire, ce que permettent ou non les outils, quel peut être leur apport et leur impact au quotidien, ce qu’ils permettent de changer et le changement préalable nécessaire. C’est une phase de découverte des outils et des concepts sans rien d’opérationnel qui, comme cela a été expliqué plus haut, ne peut rien permettre de prouver. Cela permet, au mieux, de comprendre si tant est qu’on arrive à appréhender l’étendue des possibles avec un périmètre si restreint. Mais dans ce cas il ne s’agit pas d’un pilote mais plutôt d’un explorateur qui a vocation à défricher le terrain. C’est une composante de la nécessaire et trop souvent oubliée (ou expédiée) phase de réflexion stratégique amont mais, au final, en aucun cas un pilote. Et lorsqu’on attend d’un “explorateur” la même chose que d’un pilote on est nécessairement déçu par le résultat final.

S’il importe donc de prendre en compte les spécificités du paradigme 2.0 dans la mise en place de pilotes, il ne faut pas non plus appeler pilote ce qui n’est qu’un élément de la phase d’exploration et de compréhension préalable à celui-ci, qui sert à défricher avant de lancer le pilote, qui permet de comprendre pour éviter de mal entreprendre.

En attendant vous pouvez également lire ce qu’en pense Steward Mader.

Retrouvez Bertrand Duperrin sur Duperrin.com

Lire la suite sur le blog de Bertrand Duperrin

Selon l’enquête, réalisée auprès de 27 DRH et 261 collaborateurs d’un échantillon de grandes et moyennes entreprises, 82% des collaborateurs interrogés estiment que les RSN sont un moyen efficace de trouver un emploi, mais seulement 5% ont obtenu leur poste actuel par ce moyen.

Ce taux devrait passer à 20% d’ici 2011, affirme Novamétrie. Côté DRH, ils estiment à 2% la part des réseaux sociaux dans le recrutement global, mais ils prévoient un taux de 10% en 2011.

Confidentialité, protection de la vie privée et sécurité sont les principaux freins au développement des RSN dans les entreprises. Les DRH sont 80% à savoir si leurs collaborateurs sont présents sur les réseaux.

La suite sur le site des Echos ]]> http://blog.moovement.com/recrutement-lusage-des-reseaux-sociaux-se-developpe/feed/ 0 http://blog.moovement.com/comment-tirer-profit-des-reseaux-sociaux-professionnels/ http://blog.moovement.com/comment-tirer-profit-des-reseaux-sociaux-professionnels/#comments Thu, 25 Sep 2008 07:05:56 +0000 admin http://blog.moovement.com/?p=645 La question n’est plus si “l’entreprise va passer à l’heure du réseau social” mais plutôt “quand et comment”.

Téléchargez le Livre Blanc édité par Blue Kiwi : http://www.bluekiwi-software.com/fr/entreprise20

Charlotte a 32 ans. Elle habite à quelques kilomètres du laboratoire pharmaceutique, où elle travaille en tant que chercheuse, spécialiste dans les green tech. Comme bon nombre de ses collègues de travail, elle se demande pourquoi son entreprise n’utilise pas les services en ligne qui lui servent à mieux s’organiser au quotidien ?

Jamais telle rupture ne s’est produite !

Si l’entreprise était jusqu’à présent un précurseur dans l’usage des nouvelles technologies. La démocratisation du haut débit, de la téléphonie mobile, bientôt la TVip, les nouveaux matériels multimédias, permettent aux fournisseurs de services de proposer leur offre immédiatement au grand public, sans avoir à passer par la case du client Entreprise.

D’ailleurs, combien d’entre nous préférons les offres destinées aux particuliers, plus intéressantes tant sur le plan fonctionnel que tarifaire au détriment des offres proposées par le même service et destinées aux professionnels?

Ainsi si le choix des nouvelles technologies étaient jusqu’alors l’apanage de la direction de l’entreprise, il va falloir désormais appréhender leur intégration via chaque salarié ; qu’il s’agisse des nouveaux matériels (téléphones multimédia, GPS, ipod, …) mais aussi et surtout des nouveaux usages : Médias sociaux, réseaux sociaux, SaaS…

Command and Control !

Cela implique de voir dans ce changement de situation les bénéfices que peut en tirer l’entreprise et s’affranchir de quelques appréhensions.

Ainsi ne plus croire à une hémorragie de ses troupes, si quelques salariés ont ouvert un compte sur Viadeo, mais inciter ses équipes à intégrer dans leurs profils des informations également utiles à l’entreprise, à l’instar des nouveaux produits, ou encore des postes à pourvoir dans l’équipe de la personne, etc.

Faites de vos équipes vos porte parole ! Fournissez leur de la matière, et accompagnez les en fixant des règles. La confiance n’exclut pas le contrôle comme le rappelle l’un des experts de l’entreprise 2.0, Bertrand Duperrin. Mais avant de rédiger et distribuer votre petit livre rouge, posez vous la question : s’agit il de décider de la manière dont chacun agit ou de contrôler le résultat pour voir s’il correspond aux attentes ?

Lucky, unlucky.

De nombreuses entreprises opteront pour la construction du mur de Berlin !
Mais les meilleures embrasseront sans hésitation cette (r)évolution. D’autant que ce sera bien plus facile pour celles dont les produits ou services rencontrent la satisfaction de leurs clients et dont les équipes sont motivées.

Voilà un avantage dont certaines n’hésiteront pas à utiliser pour mettre de la distance vis à vis de leurs concurrents!

A nouveaux outils, nouveaux moyens !

Pour rendre tous ces nouveaux outils efficaces, il convient de se doter de nouveaux moyens :

Organisationnels : difficile d’être transparent et de tout faire valider par le polit buro ; de développer la fluidité de l’information et de mettre en place des workflow tels que rien ne remontera.

Manageriaux : où placer le curseur entre contrôle et autonomie, cohésion et indépendance ?

Techniques : ces nouveaux outils ne sont que l’hémisphère gauche. Dotez vous d’un second hémisphère ! Fixez des buts, et organisez vous pour pour aligner les pratiques et les objectifs.

Maintenant, imaginez l’entreprise 2.0 de Charlotte :

Le boss que Charlotte ne croise que lors de la conférence semestrielle, a désormais un blog, grâce auquel Charlotte a désormais une idée plus claire de la vision de son patron, et comprend mieux les orientations de la société.

Charlotte a également un blog auquel sont abonnés son équipe, ainsi qu’une cinquantaine de personne qu’elle ne connaît pas, peut être même son patron.

Chaque jour, Charlotte enregistre les sites qui l’intéressent sur Del.icio.us et leur attribue des tags. Tout le monde peut les consulter, et Charlotte peut également voir qui s’intéresse aux mêmes sujets qu’elle.

Charlotte, son équipe et son boss ont un profil Linked In, grâce auquel ils développent l’exposition de l’entreprise et du coup introduit de nouvelles opportunités commerciales, de partenariat, d’étude, et bien sur un jour d’emploi.

Charlotte, son équipe et quelques lecteurs de son blog communiquent quotidiennement via twitter. Quand un problème se pose, la question est twittée, et quelques minutes plus tard les réponses fusent. Parfois, il s’agit de qui veut prendre un verre à Opéra?

L’occasion pour Charlotte de passer de l’autre coté de l’écran. Elle ne manquera pas d’immortaliser la rencontre au moyen de son iPhone et d’envoyer la photo sur Flickr. Autant de petits riens qui rendent si humaines les relations entre individus.

Enfin, demandez à Charlotte ce qu’est l’entreprise 2.0. elle vous répondra qu’elle n’en sait trop rien…

Merci à Bertrand Duperrin, Scott Gavin, Caroline Gagnon, Eric Tenin et Charlotte, qui ont inspiré cette note.

A lire sans modération :

• Bertrand Duperrin : http://www.duperrin.com
• Claude Malaison: http://emergenceweb.com/blog
• Vanina Delobelle : http://www.vaninadelobelle.com/
• Le blog de Moovement : http://blog.moovement.com
• Jacques Froissant : http://altaide.typepad.com
• Caroline Gagnon : http://nsisolution.wordpress.com/
• Social Media Today (en anglais) : http://www.socialmediatoday.com/
• Scott Gavin (en anglais) : http://www.scottgavin.info

Quelques outils incontournables :

• Basecamp : http://www.basecamphq.Com
• Slideshare : http://www.slideshare.net
• Flickr : http://www.flickr.com
• Twitter : http://www.twitter.com
• Del.icio.us : http://del.icio.us
• Seesmic : http://www.seesmic.com
• LinkedIn : http://www.linkedin.com
• Viadeo : http://www.viadeo.fr

Cet article a été rédigé pour le dossier TIC de juillet 2008 pour le journal des Centraliens.

Un premier que j’avais mentionné en commentaire sur l’article en question, GreenDotLife, concernant les salariés de Deloitte.

Le second, plus proche de nous, concerne les salariés de la FNAC : il s’agit de Blogofnac. Et dès le premier billet on est fixés.
Je suis le premier à reconnaitre que ce type de pratique n’est pas toujours inspiré par les meilleurs sentiments, et que l’entreprise concernée peut être également la proie d’une campagne mal intentionnée. Il n’en reste pas moins qu’on empêchera plus l’ouverture des dialogues. Et l’entreprise ne pourra l’ignorer sous peine d’être exclue d’une conversation la concernant.

Reste à se demander comment faire en sorte que tout cela ne se passe qu’en interne, et que la soupape de sécurité n’ait pas à exploser aux yeux du plus grand nombre.

Article rédigé par Bertrand Duperrin spécialiste du Management 2.0

Puisqu’un des objectifs de l’entreprise 2.0 est d’exploiter au mieux ce que l’on appelle les actifs intangibles ou immatériels de l’entreprise, il s’agit de nous demander tout d’abord si ces actifs sont réellement utiles et si on ne se fait tout bonnement plaisir en essayant de les utiliser, puis de savoir si tout ce que l’on met dans ce grand sac qu’est l’entreprise 2.0 permet vraiment de les utiliser au service des objectifs de l’entreprise, ce qui fera l’objet de prochaines notes.

Le problème avec l’immatériel c’est que bien qu’on ait conscience de son utilité, on ne peut représenter de manière quasi mathématique son apport. On sent bien qu’il y a contribution la création de valeur mais sans pouvoir prévoir combien. Ce qui fait qu’à l’heure de décider d’investir on laisse souvent cet aspect de coté. Car c’est bien d’investissement qu’il s’agit, à la fois pour constituer ce capital, le valoriser et l’utiliser : du temps, des ressources, avec un retour sur investissement non prédictible qui fait qu’on s’intéresse plus souvent à des choses plus concrètes qui produisent des effets à plus court terme.

Puisqu’il fallait bien commencer par un endroit, mes premiers pas m’ont mené du coté du balanced scorecard. Sans aucun a priori positif ou négatif sur la méthode, simplement parce que lui trouvais quelque potentiel à première vue.

Mes premières impressions ont vite été confirmées : bien que présentant un potentiel fort intéressant on ne l’applique que partiellement, et notre tableau de bord équilibré s’en retrouve forcément déséquilibré par la prééminence donnée au tout financier.

Constat qu’ont dû partager les amis Norton et Kaplan puisqu’ils ont affiné leur système avec la notion de Cartes de Stratégie. Malheureusement, au vu des retours que j’ai pu avoir, l’utilisation faite du BSC en entreprise aujourd’hui se limite au concept tel qu’exprimé en 1992. Les Cartes de Stratégie datent quant à elles de 2001 et, visiblement, les entreprises n’y ont guère prêté attention, ce que je trouve fort dommage.

Car plutôt que présenter différentes perspectives en espérant qu’on accorde la même importance à chacune, les Cartes de Stratégies établissement la corrélation entre chaque perpective, le tout dans l’optique de concourir à la mise en œuvre de la stratégie. Et là le résultat me semble plutôt parlant.

Bien sur il ne s’agit ici que du canevas : à chaque entreprise de construire sa carte de stratégie en fonction de son propre contexte.

Mais qu’y apprend on ? Que le triptyque “capital informationnel”, “capital organisationnel” et “capital humain” sont à la base de tous les processus créateurs de valeurs. Et ce pour la simple et bonne raison qu’ils les rendent possibles, efficaces et permettent à ces derniers de créer davantage de valeur.

Cela semble à priori fort logique mais exprimé ainsi ça n’est encore plus. Sans la culture adéquate impossible de mettre une stratégie en œuvre. Et il en va de même pour les compétences clé, l’information (de quelque sorte qu’elle soit), les méthodes de travail, le management etc.

Dans 60% des cas ça n’est pas la stratégie de l’entreprise qui est défaillante mais son déploiement qui n’est pas réalisé. Peut être justement parce qu’on ne s’occupe pas assez des fondamentaux.

Dans des billets à venir nous traiterons de ces différents aspects, de leur contenu et leurs métriques, de leur valorisation (puisqu’il la question réside tout de même là), et on se demandera ce que l’entreprise 2.0 a, pour tout ou partie, à voir là dedans, qu’il s’agisse de sa perspective outil ou de sa perspective organisationnelle.

Quelques éléments déjà

• La création de valeur est indirecte : les actifs intangibles ne créent par eux même que que rarement de la valeur. Ils en créent via un mécanisme de cause à effet au travers des processus de l’entreprise.

• La valeur est contextuelle : la valeur d’un actif intangible dépend de son alignement avec la stratégie.

• La valeur est potentielle : si les processus internes ne s’appuient pas sur ces actifs pour créer de la valeur, alors celle-ci reste potentielle et ne peut être réalisée.

• Les actifs sont couplés : la valeur de ces actifs ne se réalise que lorsqu’ils sont couplés à d’autres actifs.

En attendant je suis déjà preneur de vos premières réflexions.

Et pour ceux qui voudraient aller plus vite et plus loin je leur conseille bien entendu la lecture de l’excellent “Strategy Maps“.

Article rédigé par Bertrand Duperrin spécialiste du Management 2.0