Depuis fin avril, plusieurs DRH ont été séquestrés chez l’industriel Thomson Grass Valley, chez Vigimark Surveillance, chez l’équipementier PTPM ou encore dans l’usine automobile d’EAK. Sans compter que dans les entreprises, les professionnels semblent un peu désarçonnés par le stress des salariés, un mal longtemps resté tabou. «  La fonction RH se durcit. Et les attentes des salariés sont plus fortes », reconnaît Sabine de Villoutreys.

Depuis quelque temps, les repères ont volé en éclats. D’ailleurs, tour à tour, PSA, AXA, Vinci, Accor, Air Liquide, Thales, Adecco, Cap Gemini, Dexia et, il y a quelques jours, Microsoft, ont changé de DRH. Certains ont été promus, comme Serge Morelli, devenu PDG d’AXA Assistance, ou Claire Pedini, qui a troqué ses fonctions chez Alcatel-Lucent pour un poste de DGA chez Saint-Gobain.

Ces bouleversements se traduisent-ils sur les bancs des écoles ? Ces dernières années, les formations à ces métiers étaient consacrées à hisser le DRH au rang de « business partner », capable d’aligner les ressources humaines sur la stratégie de l’entreprise. Qu’en est-il aujourd’hui ? La nouvelle donne bouleverse-t-elle l’architecture savante des formations aux RH ?

La question agacerait presque Franck Bournois, codirecteur du master gestion des RH et relations sociales du Ciffop (université de Paris Panthéon-Assas). A ses yeux, la prévention du stress, par exemple, concerne toute l’entreprise, son organisation, ses méthodes de management : «  Bien sûr, nous faisons de la place à ce thème dans les cours de droit et de gestion, qui constituent le socle des connaissances techniques à acquérir. Mais nous n’ouvrons pas nos portes à des psychologues ou médecins. De même, nous n’allons pas passer tout notre temps sur le Web 2.0 ! »

Les écoles restent donc prudentes et se gardent de suivre tête baissée les emballements médiatiques ou de courir derrière la dernière marotte, telle le DRH stratège. « Il faut, certes, intégrer les enjeux sociétaux dans l’enseignement mais à une juste place. Cela fait déjà un moment que les formations abordent les questions de santé au travail qui ne se résument pas au stress, estime Michel Yahiel, président de l’Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH). Attention à ne pas céder aux effets de mode : un jour la diversité, un autre le stress, et demain… ? »

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Cela fait référence à des modes de fonctionnement d’entreprise nommés en fonction de la comparaison entre deux époques de l’internet : l’une dite 1.0 et l’autre 2.0. Concrètement parlant cela revient à opposer un mode descendant et directif à un mode émergent reposant l’existence présumée d’une “Main Invisible” qui, comme celle d’Adam Smith en économie, feraient que les acteurs œuvreraient naturellement dans leurs choix et actes individuels à un “mieux” collectif sans qu’il soit nécessaire d’organiser ni piloter quoi que ce soit.

Quoiqu’il en soit, cela revient à opposer un modèle dirigiste en bout de course à un modèle angoissant pour l’entreprise à qui ont dit “votre survie en dépend mais ne vous en préoccupez pas, laissez faire vos salariés”. De la même manière que le monde économique s’est rendu compte que la main invisible d’Adam Smith gagnait à être guidée, il semble que la même conclusion s’impose pour l’entreprise qui ne peut pas ne compter que sur la sérendipité pour assurer sa pérennité puis son succès.

Regardons donc un rapide comparatif des principes directeurs “1.0″, “2.0″, puis “2.0 rationalisé”.

Je parle ici des méthodologies de déploiement et d’”adoption”. Mais de manière générale il me semble évident que tant la Main Invisible que la Sérendipité, si elles peuvent apporter beaucoup à des structures aujourd’hui trop rigides ne constituent en aucun cas des business models ou des modèles organisationnels viables tels quels.

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Crédit Photo: Benjamin Boccas

Les relations sociales sont tendues dans les entreprises sur fond de crise économique, de gel des salaires, voire de stress au travail ? Les salariés perdent confiance dans leur encadrement dirigeants et sont tentés de moins s’investir pour leur société ?

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Bertrand Duperrin propose de dépassionner le débat histoire d’y voire un peu plus clair.

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Quels sont donc les motifs invoqués ?

Tout d’abord la sécurité. Je pense qu’elle a bon dos et sert surtout à trouver de bonnes excuses par rapport au second point que nous allons évoquer. Et ensuite c’est leur travail de faire en sorte de gérer le risque sans tout bloquer a priori. A-t-on supprimé portes et fenêtres des logements et des bureaux pour lutter contre le cambriolage ? Non. Pour la simple et bonne raison que les gens ont besoin de rentrer, sortir, recevoir un peu de lumière et regarder par la fenêtre. Mais nous en reparlerons plus tard.
Deuxième point : la productivité. C’est une perte de temps et les collaborateurs ne sont pas là pour faire ça pendant leurs heures de travail. Mais pour faire quoi en fait ?
Jouer ? Je suis totalement d’accord. Mais avec un bémol : le collaborateur qui veut perdre du temps, se distraire, faire une pause a des milliers moyens de le faire, et ce même sans internet. C’est une réalité quasi séculaire, et rappelons que ce n’est pas l’outil qui crée la déviance mais l’homme. Au lieu de fermer toutes les sources de distraction pourquoi ne pas se demander pourquoi les collaborateurs ont envie de s’évader, rechignent un peu à la tâche. Ah ? Ca mettrait certains devant leur responsabilités de manager ? Dommage. Ceci dit n’importe qui vous dira qu’un être humain ne peut être actif de manière continue 8h par jour. Même pas 6 avec une pause. Ca n’est pas de la paresse, c’est physiologique, et le meilleur moyen de voir leurs performances chuter avec le temps, de voir les arrêts de travail s’accumuler, la motivation baisser c’est justement de considérer qu’ils peuvent travailler 8h par jour sans relâche. Bon bien sur tout le monde le sait, mais évite bizarrement de s’en souvenir lorsque c’est nécessaire.
Chercher de l’information ? Ca ne serait pas une partie intégrante de leur travail par hasard ? On leur demande de tout savoir, d’anticiper, d’être réactifs, et on voudrait qu’ils fassent de la veille en lisant dans le marc de café ? Faisons le point : soit ils ne font rien et on va les réprimander lorsque cette déconnexion d’avec le monde réel va impacter leur performance professionnelle, soit ils attendent d’être chez eux pour faire des recherches, actionner leurs réseaux…et partant de là lèvent le pied au bureau pendant une demi journée ? Et encore ne parle pas de la frustration générée. Ok, je ne suis pas objectifs : tous les managers savent que nombre de leurs collaborateurs doivent avoir cette activité de veille que Peter Drucker évalue à près de 30% de travail d’un travailleur du savoir. Mais ils aimeraient simplement qu’ils aient cette activité pourtant professionnelle…en dehors des heures de travail. Allez donc savoir pourquoi…(j’en ai une vague idée, mais je veux pas m’étendre ici sur l’illusion du contrôle, le mythe du présenteisme, le fait qu’il faille avoir l’air occupé pour montrer qu’on est productif et l’héritage génétique du chef d’atelier qui revient à la surface).

En somme tout le monde sait, tout le monde a compris, mais, “vous comprenez mon bon monsieur, c’est culturel, on peut pas changer les choses comme ça, et puis les collaborateurs ont bien vécu sans net ni réseaux sociaux pendant des décennies”. C’est vrai, j’ajouterai même qu’ils ont même travaillé sans électricité pour rentrer dans des domiciles sans eau courante avant le début du siècle précédent. Sans même savoir lire ni compter d’ailleurs. Ah ? Ca ne serait plus possible maintenant ? Parce que le travail nécessite de savoir lire et compter ? Continuons…on tient le bon bout.

Passons.

A coté de ça j’ai discuté avec deux directeurs d’une grande entreprise française courant juillet (peut être se reconnaitront ils ?). Et là discours inverse.

Nos collaborateurs ne peuvent pas ne pas être au courant de ce qui se passe, de ce qui se dit, des analyses qui sont faites, des points de vue qui circulent. Ils en ont besoin pour faire leur boulot convenablement. Ne pas savoir ou savoir tard a un impact direct et rapide sur la qualité de leur travail. On estime qu’ils doivent passer au moins 10% de leur temps à veiller, et pour cela il leur faut un accès total à l’information. Ne pas le faire relève quasiment de la faute professionnelle.

Tiens d’ailleurs…quand je parlais de fenêtres et de portes un peu plus haut. Le collaborateur n’a-t-il pas besoin de voir ce qui se passe dehors ?

Quoi qu’il en soit, en dehors du fait qu’avec des enjeux similaires, on a deux visions réellement différentes du rôle de l’employé et de ce que sont ses tâches quotidiennes on peut se demander si une autre chose notable n’apparait pas également derrière tout cela. En fait je vois trois points (non exhaustifs)

• La différence entre la productivité immédiate, quitte à obérer la capacité du collaborateur à rester performant dans la durée, et la volonté de permettre au collaborateur de rester en permanence au niveau et maintenir sa performance dans le temps.

• La différence entre un mode accès sur le contrôle (mais quel contrôle ?) et l’illusion du pouvoir d’un coté, sur les résultats avec l’autonomie nécessaire de l’autre (et la responsabilité qui s’en suit)

• La différence entre une organisation qui fait confiance, et une organisation qui ne fait pas confiance.

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Je suis largement d’accord avec l’analyse qui en est faite : que ce soit pendant les études comme dans l’entreprise, on nous apprend à attendre sagement que la solution tombe d’en haut plutôt que la trouver par nous même. Posture haute du sachant face à élèves certainement pas dotés de capacité de jugement ? En tout cas c’est vrai que l’école ne nous apprend pas à devenir des salariés efficaces.

Résultat on réplique le modèle dans l’entreprise. Comme c’est écrit fort justement ici, la notion de résolution de problème et la reconnaissance (dans les faits, pas dans les discours) de la valeur de capacité de jugement de l’individu sont totalement absents des modèles managériaux.

Ca n’est pas que l’école ou l’entreprise qui doivent faire des progrès, c’est les deux en même temps. Ou alors il sera de plus en plus difficile de faire face aux enjeux auxquels chacun est confronté au quotidien.

Deux solutions simples pour commencer : apprendre aux étudiants à se construire leur propre supply chain d’information et trouver ce qui est pertinent pour eux (c’est possible…et certains le font déjà fort bien). Et pour les managers, même lorsque vous avez la réponse, essayez de les faire deviner en mode déductif. Un peu de temps est nécessaire au début, mais afin de vous en faire gagner beaucoup plus par la suite.

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